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　　Larry Keeley一直潛心研究導致創新失敗的原因。他聲稱：“有關創新的所有教學、實踐和論述的方式幾乎都是錯的。”Larry是一家擁有二十四年歷史的創新和戰略咨詢公司Doblin的共同創始人和總裁。他還在芝加哥設計學院、美國西北大學凱洛格商學院、芝加哥大學以及一系列高級管理課程中傳授他的創新理念。他的新書即將由哈佛大學商學院出版社出版。

　　Larry Keeley是創新戰略公司Doblin的共同創始人和總裁。該公司開發的先進綜合創新系統切實提高了企業的創新成功率。Keeley曾與多家企業合作，其中包括Aetna(安泰)、Amoco、Apple(蘋果公司)、Citigroup(花旗銀行)、Consignia、 Diageo、Hallmark(賀曼)、McDonald’s(麥當勞)、Monsanto(孟山都)、Motorola(摩托羅拉)、Pfizer(輝瑞制藥)、Shell(殼牌石油)、Steelcase、Texas Instruments(德州儀器)、WellPoint、Whirlpool(惠而浦)、Zuric Financial Services(蘇黎世金融服務集團)。他經常就創新策略問題發表演講和撰寫文章。他即將完成的新書“The Taming of the New”將由哈佛商學院出版社出版。

　　采訪：伊利諾理工大學設計學院

　　Q：你即將面世的新書“Taming of the New”(《馴“新”記》)被稱作“創新新規則的指南”。這些規則具體指什么？誰是這些新規則的實踐者？它們新在哪里？

　　A：這些問題涉及到幾個不同的方面。我們首先要承認，在當今這個時代，一個人經營一家企業，就要進行有效的創新。在過去的二十年里，越來越多的企業和政府領導人試圖通過重組業務流程來提高效率，以更加有效和高效地完成原有的工作，從而大幅度提高生產力。我們在這方面看到了許多卓有成效的實例。

　　但我想優秀的領導者也很清楚，在未來一段時間，他們不可能指望每年都能像以往那樣，在效率上能進行不斷地大幅提升。我們經歷了兩次衰退和兩次戰爭，在這期間，所有經營得力的企業都在努力利用更少的資源獲取更多的收益。現在大多數優秀的領導者都說：“我必須找到一個能夠取得自然增長(organic growth)的途徑；我必須想辦法創造出強大的、不同以往的東西――這個世界越來越缺乏耐心，越來越挑剔――除非我拿出的新東西是成功的、有新聞價值的、光彩奪目的、吸引消費者的，否則就會失敗。” 正是在這個背景下，越來越多的人渴望獲得能確保取得有效創新的方法。對創新效益的研究是我近二十年來的工作重點，也是我最近五年的文章里集中論述的主題。

　　你剛才問到這些新規則是什么。長期以來，人們在什么是創新、如何進行創新、創新怎樣取得成功等問題上存在著錯誤觀念，我稱之為“迷思”。新規則在很大程度上就是摒棄這些迷思。例如，人們普遍認為，創新的根本就是創造新產品。可事實證明，開拓新產品固然重要，但由于現在人們的模仿速度快得驚人，使得新產品很少能夠憑借持續的領先優勢幫助企業實現高速成長。所以，被人們認為處于創新工作核心位置的新產品，實際上只不過是一個被過高估計的、其實并不很重要的東西。這個“迷思”非常具有蠱惑力，比如我們就常聽到人們夸贊自己的產品“前無古人”，或是自詡“酒香不怕巷子深”。然而我們在研究中發現，許多其它類型的創新更有可能為企業帶來持久的優勢，比如對于渠道、品牌、客戶體驗的革新，對于流程、服務系統、業務模式、與供貨商關系的革新等。

　　另外還有很多關于創新的錯誤觀念，比如認為創新首先要有創造力。一談到創新，我們就強調不要“墨守成規”，其實這反而會導致極端的低效率。人們在進行創新的時候，幾乎都是從天馬行空般的集體討論――所謂“腦筋激蕩” ――開始的，卻往往因此會陷入一種混亂狀態，有可能使企業偏離正軌。表面上看他們是在創新，實際上卻是漫無目的地亂闖。好的企業會找到合適的起點，然后盡量運用正確的方法、按照正確的程序、分輕重緩急進行有效的創新。

　　你還問到，這些方法具體指什么。任何好的創新行為都應該從“望聞問切”開始，而不是從“打破成規”開始。在創新的最初階段，我們應該先對新的市場需求、對技術中可能產生的新的價值來源，以及對本公司或業內其它競爭者的疏漏做出判斷。這樣我們才可以集中地使用時間、精力以及企業內的團隊智慧，才有機會生產出顧客需要、競爭對手忽視、而企業自身力所能及的產品。以這樣的方式開始一項創新才能取得不同凡響的成果。

　　Q：這么說，我們可以通過檢視自己的語言了解我們對于創新的看法？

　　A：不光是創新，在所有領域，語言都會顯示出我們頭腦中關于目的和手段的潛在的思維框架。關于創新的現有的語言描述往往是不準確和不真實的。如果你問一個人，“創新是什么？”他一定給不出這個詞的確切定義。如果你問他，如何去創新？他就會開始羅列那些已經被各種企業使用了幾百年的制造創意的方法，但這些方法都已經難以適應現在的情況了。

　　現在的問題是，如何將創新納入規則？如何使它成為管理科學的一個新領域，讓商學院和設計學院的學生們在學習之后，可以按部就班地、穩妥地進行創新。比如，設計師可以很輕易地告訴我們如何使一個符號通俗易懂，如何讓一個物品簡單易用。商業學院也可以很輕易地教會你如何有效地進行預算、審計和做好人力資源工作。但當我們將這個問題上升到一個更抽象的高度，一個如何創新的問題的時候，人們突然就失去理智了，說什么“要大膽思考”，“要跳出條條框框”，總之是越瘋狂越好。這是極其幼稚和愚蠢的，這是一種浪費，是行不通的。Doblin發現，世界各地的不同企業在各種創新項目上的失敗比例高達95.5%――成敗標準是這些企業自己制定的。因此我們得出一個顯而易見的結論：“所有關于創新的教學、實踐和論述的方式可能都是錯的，”甚至到了幾乎“一無是處”的地步。

　　我認為數年之后，創新學將成為管理學的一部分，可以被人們更好地理解、分析、交流和學習。一些人――其中很多是設計師――認為這個觀點很悲哀，以為創新也將變成一門可以精確計算的學科了。我卻有不同想法。我認為這就像破解了創新的遺傳密碼，創新不再是天才、怪才們的專利，普通人也可以嘗試。這是世界的需要，時代的需要。這將把我們帶入一個新的文藝復興時期，成千上萬的機構和個人都可以創造出新鮮的、引人注目的、實用的東西。

　　Q：我們可以將一套規則放在一個光譜表上進行考量，這個表從左到右分別是藝術、技術和科學。某些產品，比如芯片的制造工藝，就已經從生產技術層面發展到了化學(科學)層面。化學層面具有更高的確定性和可預見性，因而極大地提高了芯片的產量。你認為在創新規則背后，有哪種基本因素可以幫助我們取得更高的產出？我猜不是化學吧？

　　A：團隊內部的氛圍就類似化學反應。如果成員彼此之間合不來，互不信任，情緒抵觸，那么創新就會遇到挫折。

　　你提的問題的核心觀點是正確的。如果你想讓你的創新成功多于失敗，比方說，成功率大于50%，那么你就應該針對眼前需要處理的事務制定出一個非常好的流程。如我先前所說，這要從“望聞問切”開始。這樣你就知道應該把你的才能和技巧專注于何處。這方面你要做得相當的客觀。然后，你應該了解本行業新出現的創意模式。你應該了解一家公司或該公司的團隊相對于同行業其它公司和競爭對手所具有的優勢和弱勢。你要對知識產權以及某個行業在某個領域內的滲透程度有所了解，在該領域中，可能有新的創意不斷產生，并且這些創意取得了某種形式的法律承認和保護。所以最初的階段是相當客觀的。

　　我認為接下來的步驟也是非常規范化的，與創造力幾乎沒有任何關系。這個步驟是將創新的各個要件進行整合――這項準備工作之所以重要，是因為它可以讓天才、科學家或工程師之外的普通人也能參與創新，并獲得很高的創造力。我們需要將以下幾個要件進行整合：一是客戶需求，多數是尚未被滿足的需求，有很大一部分是人類學家發現的非常微妙的需求；二是競爭模式，即行業內的市場參與者所遵循的模式；三是公司自己的能力，盡管這聽起來應該不成問題，但我的經驗是一家公司一旦擁有一千名以上的雇員，他們就不再了解自己的專長了。如果能夠讓他們明白無誤地了解他們都具體擅長哪些工作，單憑這一點，就可以將他們的創新成功幾率提高兩到三倍。做好“望聞問切”，同樣可以將成功幾率提高兩、三倍。了解客戶也可以將成功幾率提高兩、三倍。因此，我們將以上各要件按部就班地進行整合，就可以使創新變成一種有章可循的任何人都可以參與并取得成功的日常行為。這樣，創新的規則就誕生了。

　　你問的另一個問題是創新的新規則為什么很重要。我認為人類歷史正處于一個變革最激烈的時期。我甚至認為，目前全球恐怖主義活動加劇的一個原因是有些人懷有這樣一種看法――他們可能沒有明確地意識到，但分明有這樣一個潛意識――即人類的發展進步像是一部高速行駛的列車，有些人搭上了它，有些人沒搭上。被甩在車后的那一群人中的某些人就想，如果把這部列車炸毀，讓車上的人也回到十四世紀的蒙昧狀態，那么大家在某種程度上就平等了，世界也許會變得更好一些。

　　但這不是我們所期望的未來。這實際上是很可悲的。一個讓所有人都歡欣鼓舞的未來應該是這樣的――每個人都感到自己可以參與到這個充滿變革的時代中去，每個人都可以更好、更快、更有把握地進行創新并取得成功。面對我們所處的時代和我們眼前的挑戰，我們應該去大膽地設想，并彼此鼓勵去實現這些想法。作為創新活動的領導者，我最想做的事就是破解創新的奧秘，使每個人都能參與進這個充滿變化的時代，使大家可以同心協力地創造一個人類共同熱愛的未來、一個和諧共存的世界。我之所以致力于對創新的研究，是因為我認為在這個變革的年代，創新是我們能夠給予彼此的最珍貴的禮物――它讓我們可以共同創造一個我們想要的未來。

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芝加哥設計高峰會與會人士觀點摘要之LarryKeeley